Není nic staršího, než včera nakreslený proces

Na trhu manažerského poradenství působí společnost ADWISE s.r.o. již od roku 1997. Za tuto dobu se etablovala na trhu jako poradenská společnost, která svým klientům nabízí poradenství spojené s implementací strategických iniciativ, řízením výkonnosti, úsporou nákladů a zefektivňováním firemních procesů, včetně projektů BPM (Business Process Management). O současné situaci v oblasti aplikace procesního řízení jsme si promluvili s Ing. Martinem Fojtíkem, jedním z vlastníků společnosti ADWISE s.r.o.

Jaké nejčastější problémy, podle vašich zkušeností, v dnešní době řeší společnosti ve vztahu k procesnímu řízení?

Mnoho společností se potýká vůbec s uchopením procesního řízení. Z jedné strany je jim procesní řízení doporučováno (někdy ze strany vlastníka vnucováno) jako vhodný nástroj pro zvýšení efektivity činností společnosti, na druhou stranu neví, jakým způsobem procesní řízení aplikovat. Většina společností si prošla fází grafického znázornění, tzv. mapování procesů, ale tento přístup nepřinesl žádné nebo okrajové, avšak předem slibované, úspory nákladů a zvýšení výkonnosti. Společnostem zbyla „hromada pěkných obrázků," které se však pro skutečné řízení využívají minimálně. Navíc jsou tyto obrázky náročné na udržování jejich aktuálnosti, protože dynamika vývoje firem je v dnešní době obrovská a nakreslené procesy tak velmi rychle zastarávají. V nejhorším případě se využijí jednou za rok při návštěvě interního/certifikačního auditora nebo delegace z mateřské společnosti, čemuž předchází horečnaté úsilí pro uvedení procesů do aktuálního stavu. Na druhou stranu musím konstatovat, že některé společnosti začínají svůj postoj a přístup k procesnímu řízení přehodnocovat a to se tak stává reálnou součástí systému řízení společnosti.

Co jsou možné příčiny tohoto stavu? Lze identifikovat hlavní viníky nezdaru při využívání procesního řízení?

Pokud jsou procesy spojeny pouze s jejich popisem, nemůžeme očekávat významné přínosy pro zvýšení výkonnosti. Příliš často společnosti řeší např. podrobnost popisu procesů a již se dále nezabývají způsobem měření procesů, což je z našeho pohledu jeden ze stěžejních principů procesního řízení. Ve chvíli, kdy máte proces nakreslen, můžete jej použít např. při zaškolování nového zaměstnance, ale stávajícím pracovníkům slouží maximálně jako pěkný obrázek na společné nástěnce. Pokud však proces dokážete měřit, máte informace o jeho výkonnosti a poklad pro jeho řízení a zlepšování. Dalším významným aspektem je vlastnictví procesů. V naší praxi bohužel často vidíme, a to i ve velkých společnostech, vlastnictví zúžené pouze na jednoho pracovníka, resp. úzkou skupinu, která má přístup k nástroji na kreslení procesů. Klíčovým prvkem je však skutečná odpovědnost za procesy na úrovni vedoucích pracovníků. To však zakládá podstatnou změnu myšlení směrem od liniových struktur k procesnímu chápání fungování společnosti. A to zatím opravdu není běžné.

Jakým způsobem je tedy nejvhodnější k procesnímu řízení přistupovat? Jaký postup doporučuje vaše společnost?

Především, procesní řízení není přínosné samo o sobě. Procesní řízení je potřeba chápat v kontextu celého systému řízení společnosti. V našich projektech se nám osvědčil individuální přístup k nastavení rozsahu a výstupů procesního řízení. Nejde o aplikaci konkrétního softwarového nástroje nebo obecnou metodiku, ale o strategické priority společnosti, na které musí procesy společnosti navazovat. Pokud bude společnost usilovat o provozní výkonnost zaměření se především na náklady a např. krátké dodací lhůty, pokud bude chtít být produktovým leadrem na trhu, bude se spíše zaměřovat na flexibilitu svých procesů. Těmto strategickým východiskům je potřeba přizpůsobit procesní řízení a jeho funkčnost. Nemá smysl uvažovat, jak zakreslit procesy, ale proč vůbec kreslit procesy. Společnostem uvažujícím o procesním řízení, nebo těm, které jej chtějí výrazně „omladit," bych doporučil řešit procesní řízení v posloupnosti strategie-procesy-lidé-systém (software).